Lijden of Leiding geven?

Toen ik de beslissing nam om een carrièreswitch te maken, was ik al meer dan 10 jaar leidinggevende in een grote organisatie (met in verschillende functies respectievelijk 40, 80 en 20 direct reports). Het zelf leiding geven heb ik altijd graag gedaan en zal ik het hardste missen. Het koste me geen moeite of energie, integendeel. Mij gaf het kracht en was het een motor om samen aan een verhaal te werken.

Hoe krapper de werknemers die beschikbaar zijn op de arbeidsmarkt, hoe belangrijker goed leiderschap wordt. Je team kunnen meenemen in een verhaal, hen ervoor motiveren zorgt dat ze met een hart voor je onderneming het beste van zichzelf geven.

Mijn succesrecept? Ik ben mezelf. Ik speel geen rol en zet me niet boven mijn team. Integendeel. Ik ben authentiek en eerlijk. En dat duurt - niet alleen volgens het spreekwoord - het langst.

Wanneer je doelstellingen zet, doe je dat best in overleg met je team. Je luistert, stelt vragen, erkent hen als specialisten. Ten slotte ben je als leider vaak een generalist en heb je de kennis in het team nodig. Ik zorgde altijd voor een lange termijndoel, dat we dan samen opsplitsten in kortere termijn doelen (de OKR-methodologie is hierbij handig). Zo is het verhaal waar je samen naar toe werkt helder en inspirerend, maar de stappen om er te geraken haalbaar.

In het begin van mijn carrière als leidinggevende vond ik dat moeilijk. Ik zag bij een bepaald probleem al meteen het optimale traject voor me, maar als je team zich er niet achter zet, en zelf een ander pad beter vindt, bereik je nooit je gewenste doel. Ik stelde me de vraag: als ik luister naar mijn team van vijf personen, samen met hen een gedragen oplossing heb die 90% in de goede richting gaat (dus in totaal 450%), maar waar ze allemaal achter staan; is dat niet beter dan mijn 200% waar ze niet achter staan? Dat inzicht leerde me anders leiding geven.

"Your lack of planning is not my emergency."

Een CEO waar ik veel respect voor heb, had een bordje op haar bureau staan. Als leidinggevende moet je bereikbaar zijn - niet eindeloos beschikbaar. Je bent ook niet verantwoordelijk om andermans doelen op te lossen, zeker niet als je ze samen uitgezet hebt. Je bent wel verantwoordelijk voor het geheel, en je bent ook verantwoordelijk om je medewerkers regelmatig om een update te vragen - je kent vast de pappenheimers wel waarbij dat nodig is. Overdrijf er echter niet in. Gemotiveerde, loyale medewerkers hebben het grootste rendement wanneer ze niet gemicro-managed worden. En managen is nu eenmaal niet hetzelfde als leiden.

Als leidinggevende heb je de plicht zorg te dragen voor je team. Niet voor hun privéleven, wel voor hun ontwikkeling binnen hun job en rol. Help ze door gerichte en goede coaching om hierin te groeien. Stel vragen en help hen mee zoeken naar antwoorden. Durf werkpunten te benoemen, want daar groeien ze door. En als een rol past als een te krappe of te grote jas, durf dan het status quo in vraag stellen en zoek mee naar rolverdelingen die het beste passen bij jouw team. Reculez pour mieux sauter.

Een laatste tip die ik alle leidinggevenden - op alle niveaus in een organisatie - geef is: werk aan je competentie 'zelfreflectie'. Hoe meer je je eigen gedrag, reacties, teamdynamiek… in vraag durft te stellen, hoe beter je wordt. Loopt een vergadering stroef?

Geef jezelf dan even tien minuutjes om eens te bekijken wat er speelde en wat jouw rol was. Wat had jij beter kunnen doen om er weer dynamiek in te krijgen? Was het slecht voorbereid; was het een onderliggend meningsverschil dat niet aan de oppervlakte kwam; had je andere vragen kunnen stellen; zat je al klaar met je mening en vergat je te luisteren (mijn eigen valkuil als ik gehaast ben)?

Leidinggeven hoeft niet lijden te zijn. Medewerkers en jezelf zien groeien, je organisatie zien evolueren en je doelen samen als team kunnen bereiken is fantastisch. Het is hard werken, maar het is werk dat loont!